FES-Information-Series

세계 우정사업의 환경이 크게 변하고 있다. 세계화와 각 국가의 규제완화 조치에 따라 우정시장의 개방이 급속도로 진행되고 있으며, 사업체의 활발한 참여로 경쟁이 심화되고 있다. 또한, 종래의 우편서비스는 서신이나 소량 소포의 안전하고 신속한 배달서비스가 주된 것이었으나, 최근에는 소포 방문접수, IT 기술을 활용한 서비스 요구 등 고객들의 서비스 요구수준이 다양해지고 있다. 특히, 우정사업의 영역이 더 이상 전통적인 서장사업 또는 소량 우편 사업에 제한되는 것이 아니고 택배사업, 금융사업 등 다양한 사업으로 확장되고 있다.

독일 정부는 일찍부터 이러한 환경변화에 발맞추어 우정사업의 경영효율성을 향상시키고, 국민들에게 보다 편리한 우편서비스를 제공하기 위해 우정사업 분야를 1990년부터 단계적으로 민영화하였다. 그 결과, 독일의 우정사업체인 도이취 포스트 월드 넷(Deutsch Post World Net)은 현재 세계적인 기업으로 성장하여 국내 민간회사는 물론 네덜란드, 영국 등 유럽에 진출한 우정사업체 중 선두 주자로 발돋움하였으며, 독일은 물론 유럽에서 우편사업, 물류업, 금융업의 경쟁을 선도하고 있다.

이 글은 성공적인 개혁사례로 꼽히고 있는 독일 우정제도의 개혁과정과 그 성과에 관한 분석으로, 최근 변화를 시도하고 있는 한국 우정사업본부와 물론 민영화를 앞둔 기타 공기업에게도 좋은 시사점을 제공할 것이라고 생각된다.

1990년 이전까지만 해도 독일 우정사업의 운영주체는 독일연방우정통신부(Bundesministerium fuer Post und Telekommunikation)산하의 독일연방우정국(Deutsche Bundespost)이었다. 즉, 1990년 이전까지 독일의 우편, 통신, 체신금융사업은 정부주관의 사업이었으며, 그 종사원은 모두 공무원이었다. 그러나 1990년 이후 유럽통합과 세계화에 따른 우정사업의 환경변화에 따라 독일 우정사업의 체제변화는 불가피해졌다. 따라서, 독일의 연방정부는 우정사업의 민영화와 함께 독일연방우정국에서 통합하여 취급하였던 우편사업, 통신사업, 체신금융사업의 분리를 구상하였으며, 이를 1995년 1월 1일자로 전격 시행하였다.

즉, 그동안 공법에 의해 관리·운영되어 왔던 독일의 우정사업을 민법에 의해 운영되는 주식회사 형태로 법적 지위를 변경하였으며, 단일화된 조직이었던 독일연방우정국을 우편사업을 담당할 독일우정주식회사(Deutsche Post AG)와 통신사업 주체인 도이췌 텔레콤(Deutsche Telekom), 체신금융사업 조직인 독일체신은행주식회사(Deutsch Postbank AG)로 분할·재조직하였다.

독일 우정제도의 개혁은 이후 1997년 우정법(Postgesetz)의 개정으로 이어졌으며, 이는 현재 우정사업체제의 기초가 되고 있다. 개정된 우정법의 주요 내용은 국가가 주관했던 우정사업을 민영화한다는 것과, 단일화된 조직을 분할하여 3개의 주식회사를 출범시킨다는 것이다.

또한, 개정된 우정법은 우편사업이 국민의 기본권보장과 보편적 서비스와 밀접한 관계가 있는 만큼 특정 우편물(100그램 이하의 서장, 50그램 이하의 우편엽서)에 대해 2002년까지(최근 우편법 재개정으로 2007년까지) 독일우정주식회사에게 독점을 허용한다는 것을 명시하였다. 또한, 우정사업 기관에 대한 규제도 계속 정부가 담당하기로 하였다. 지금까지 서술한 독일 우정제도의 개혁과정은 간략하게 도식화하면 <그림 1>과 같다.

민영화 이후 분할되어 초기에 우편사업만을 전담해 오던 독일우정주식회사는 1998년 독일체신은행주식회사를 매입하고 금융업무를 시작하였으며, 아울러 소포 및 택배사업도 본격적으로 추진하였다. 이후 사업범위를 더욱 확장하고, 조직을 세계적으로 확대하여, 국제재벌 형태로 갖추었으며, 명칭도 Deutsch Post World Net라고 사용하고 있다. 즉, 독일우정사업은 과거의 독점적인 우편, 소포사업 중심의 사업에서 유럽대륙을 중심으로 하는 종합우편, 소포, 물류, 금융사업으로 탈바꿈하였던 것이다. 현재 Deutsch Post World Net는 원래의 독일우정주식회사와 독일체신은행주식회사(Deutsche Postbank AG)이외에 독일특급우편주식회사(Deutsch Post Express GmbH) 등 다수의 기업을 자회사로 두고 있다. Deutsch Post World Net의 주요 자회사는 다음과 같다.

현재 독일 우정사업의 주체인 Deutsche Post World Net의 사업분야는 아래 표에서 보는 바와 같이 크게 서장사업, 소포/특급 우편사업, 물류사업, 금융사업으로 구분되며, 각 분야는 독립적인 회사가 책임지고 담당하고 있다.

서장사업은 국민의 보편적 서비스 제공을 위한 가장 중요한 사업의 하나로 독일우정주식회사가 전담하고 있다. 2007년까지 100그램 이하의 서장과 50그램 이하의 인쇄물에 대해 독점적 사업권을 가지고 있는 독일우정주식회사는 배타적 사업권의 확보와 기존 우체국망의 혁신 등을 통해 제2의 성장을 추구하고 있다. 현재 하루 약 69,000,000통의 서장을 취급하고 있는 독일우정주식회사는 많은 양의 서장을 빠르게, 정확하게 배달하기 위해서 전국에 83개의 우편집중국을 개설·운영하고 있으며 서장의 발착, 분류, 수송 전과정의 자동화를 목표로 하고 있다. (1999년 약 85%의 기계율: 1990년 기계율 약 25%) 또한, 국내 소포시장과 100그램 이상의 우편시장 대외개방에 대응하여 적극적인 해외시장의 개척을 모색하고 있다.

특히, 고객 서비스 극대화를 위해 서장의 배달시간의 단축에 최선을 다한 결과 현재 이에 대한 효과가 나타나고 있다. 한 예로, 1994년 전국 서장의 약 82%만이 24시간 내에 배달되었던 것에 비해, 1999년에는 전국 서장의 95%, 현재 약 98%가 24시간 내에 배달 가능하게 되었다. 또한, "Letter 2000" 계획하에 새로운 우편배달망을 설치하여 수송거리를 1/3로 감소시킴으로써 연간 18억 마르크의 경비를 절감하고 있다.

또한, 독일우정주식회사는 최근 폭발적으로 증가하고 있는 상업서장(DM)을 신속하고 정확하게 배달하기 위해 30여개 DM 센터를 설치하여 이를 활용하고 있다. 이밖에 독일우정주식회사는 DM에 필요한 주소관리를 위해 독일우정주소주식회사를 별도로 설립·운영하고 있으며, 전자우편서비스(e-Post)를 확대하여 고객에 대한 서비스를 강화하고 있다.

민영화 이전 1990년까지 독일의 우정사업 중 소포부문의 연간 손실액은 약 200만 마르크이었다. 즉, 소포사업은 만성적인 적자 사업이었던 것이다. 그러나 민영화 이후 신설한 독일특급우편주식회사(Deutsche Post Express GmbH)가 주도적인 역할을 하고 있는 소포, 특급우편사업은 일반 택배회사와의 치열한 경쟁 속에서도 경영흑자를 내기 시작했으며, 1998년 이후 접수절차 간소화와 고부가가치 서비스 개발, 종적조회시스템, 33개 우편소포처리센터 건설 등을 통해 독일 국내는 물론 유럽에서 가장 비중있는 사업 중의 하나로 성장하고 있다.

특히, 최근에는 UPS(United Parcel Service, 미국택배회사)와 협력하여 합작철도운영회사를 운영하고 있으며, 세계적 특급회사인 DHL에 50% 이상의 지분을 확보하여 사실상 DHL의 운영권을 행사하고 있다. 이외에 영국의 네덜란드의 VAN GELD & LOOS, 프랑스의 DUCAROS SERVICES RAPIDIES SA, 스페인의 Transportes Y Servicios Rapidos Transserra S. A. 등의 회사를 인수하여 독일 중심의 택배회사에서 탈피하여 세계적인 회사로 성장하고 있다.

이밖에 기존의 소포사업에서 탈피하여 새로운 형태의 사업, 즉 인터넷을 이용한 주문과 배달, 대규모 소포서비스 고객에 대한 할인혜택 부여 등 사업의 다양화에 큰 관심을 가지고 있다.

단순한 물류사업에 그치지 않고 보관, 운송준비, 배달 등 종합물류서비스를 제공하고 있다. 특히, 1999년 스위스 종합물류회사 DANZAS를 인수하여 세계적인 사업망을 구축하고 있다. 현재 150개 국에서 38,000명의 종업원이 근무하고 있다.

금융사업은 자회사인 독일체신은행주식회사가 담당하고 있으며, 전통적 업무인 수신 및 여신업무 이외에 연금지불, 환전, 여행자 수표 매매 등의 서비스까지도 대행하고 있다. 이밖에 전화카드 판매, 여권·신분증 발급, 철도 승차권 판매, 행정 서비스 신청용지 등의 배포업무도 담당하고 있다. 독일체신은행주식회사는 현재 독일내 약 14,000여 개의 지점을 개설해 놓고 있으며, 약 1,000만 명의 고객을 확보하고 있다. 예금액은 연간 약 1조 3천9백억 유로(EURO)이다.

현재 우정법에 기초한 독일의 우정사업체제는 독점과 경쟁의 혼합형태를 유지하고 있다. 즉, 독일 우정법은 100그램 이하의 서장, 50그램 이하의 인쇄물에 대해서 2007년까지 독일우정주식회사에게 독점사업권을 주고 있다. 이는 우편물의 비밀보장과 개인정보보장의 차원에서 여러 사기업체에게 서장업무를 취급하게 할 수 없다는 취지에서다. 이밖에 1,000그램 이하의 소형 우편물에 대해서는 엄격한 기업기준을 설정하여 이 기준을 충족한 기업만이 이 사업을 할 수 있게 하였다. 즉, 취급 업체에 대한 사업면허제를 도입하여 면허사업자만이 이 사업을 할 수 있게 하였다. 그러나 1,000그램을 초과하는 중대형 우편물 취급사업에 대해서는 시장을 완전 개방하여, 모든 업체가 자유롭게 사업할 수 있게 하였다.

그러나 독일 우정법은 독일우정주식회사의 독점권 보장 및 소형 우편물에 대한 제한적 경쟁조치를 2007년까지로 제한하였다. 즉, 2008년 이후에는 1,000그램 이하 소형우편물은 물론 100그램 이하의 서장, 50그램 이하의 인쇄물 취급 사업 대해서도 모든 규제가 철폐되어 모든 업체가 자유롭게 사업에 참가하여 경쟁할 수 있게 하였다.

독일연방우정국의 민영화 직후 독일 연방정부는 독일우정주식회사 주식의 100%를 소유하였으나, 점차 민간에게 매각하여 현재 정부는 전체 주식의 72%를 보유하고 있으며 나머지 28%는 민간에게 매각하였다. 독일 정부는 현재 정부 소유지분을 점차 축소한다는 계획을 세우고 있으며, 2003년 이후 우정사업이 완전 경쟁화됨에 따라 정부 소유의 주식도 대폭적으로 감소될 것으로 예상된다.

현재 독일우정사업의 주체인 Deutsche Post World Net는 상법상의 회사로 경영흑자시 주주(정부 또는 개인)에게 배당금을 지급하거나 내부에 유보하여 투자재원으로 활용할 수 있다. 정부 배당금은 모두 국가에 귀속되며, 적자시 일반 주식회사와 같이 차기 회계 연도로 이월되어 유보이익과 상계된다. 그러나 민영화 이후 매출액이 급격히 상승하여 1990년 약 95억 유로이었던 매출액이 1999년 224억 유로로 증가하여 이에 따른 이익도 크게 증가하고 있다.

현재 우정사업의 정책, 사업방향 전반에 대한 감독기능은 연방경제부(Bundesministerium fuer Wirtschaft und Technologie)가 담당하고 있으며, 우정사업의 예산, 자산에 대한 감독 기능은 연방재무부(Bundesministerium der Finanzen)가 담당하고 있다. 그러나 이는 최소한에 대한 규제업무에 그치며 사업의 구체적인 운영과 예산, 조직 구성에 대한 권한은 전적으로 Deutsche Post World Net 및 산하의 자회사에 있다.

민영화 직후 정부조직에서 주식회사로 전환된 관계로 직원은 주로 공무원이었으며 약간의 임시직원이 있었다. 따라서, 공무원들의 신분전환과 인력의 구조조정은 급선무이었다. 그러나 독일우정주식회사는 급진적인 신분전환과 인력감축의 방법을 쓰지 않았다. 독일우정주식회사는 우선 새로운 공무원의 충원은 원칙적으로 금지하였으며, 노동조합과의 협의하에 인원조정계획을 수립·실행하였다. 인력감축의 과정에서 노조와의 마찰은 불가피하였으나, 가능한한 인위적인 감축을 자제하고 정년퇴직, 신규충원 자제 등 자연적 감축방법을 사용함으로써 마찰을 최소화하였다. 또한, 변형근로시간제 도입, 여성직원에 대한 불평등 조항 개선, 성과급제도 연구, 다양한 복리후생제도 등 노조의 요구를 수요하기도 하였다. 그 결과, 인력 구조조종은 비교적 순조롭게 추진되었으며 그 결과는 뚜렷하게 나타났다. 예를 들어, 독일우정주식회사의 경우 1990년 약 380,000명의 직원이 근무하였으나 꾸준한 구조조정을 한 결과 1995년에는 약 340,000명으로, 1999년에는 약 240,000명으로의 감축에 성공하였다.

다음은 독일의 우정사업이 1995년 민영화 체제로 전환한 이후 이룩한 주요 성과이다.

독일과 한국의 우정제도는 여러 면에서 차이점이 많은 편이다. 그럼에도 불구하고 독일의 우정개혁이 우리에게 주는 시사점은 최근의 우정환경의 국제·국내적 변화추세를 생각할 때 간과할 수 없는 부문이 적지 않다. 그 시사점을 알아보면 다음과 같다.

첫째, 자율적인 경영체제로 전환했다는 점이다. 우정사업 분야의 독립성과 자율성 보장은 세계적인 추세이다. 독일은 세계적 환경에 대응하여 국가가 전담했던 우정사업 부문을 민영화하여 회사에게 광범위한 경영 자율성을 부여하는 대신 경영 성과의 책임성과 사업의 기능 활성화를 요구하였다. 독일우정주식회사는 과감한 시스템 투자와 인력 구조조정을 추진하였으며, 경영 마인드의 확립을 통하여 흑자경영에 성공하였다. 한국의 경우도 이제 우정사업 같은 서비스 분야는 정부의 간섭을 최소화하고 인사, 예산, 조직운영 등의 자율성 부여가 필요하며, 장기적으로는 공사화 또는 민영화가 바람직하다고 볼 수 있다.

했다는 점이다. 민영화된 독일 우정사업은 다른 민간 경쟁 업체보다 탁월한 경쟁력을 보유하게 되었으며, 경쟁력을 바탕으로 국제 시장에 진출하여 국제적 기업으로 성장하였다. 따라서, 한국도 우정사업을 단순히 서신을 전달하는 국내산업에서 탈피하여 국제적 경쟁력을 갖춘 기업으로 성장시킬 필요가 있다. 특히, 우정시장의 개방에 대비하여 경쟁력과 수익성을 갖춘 사업분야에 대한 선별적 진출이 필요하다.

셋째, 보편적 서비스와 수익성의 조화를 유지했다는 점이다. 독일의 경우, 우정사업의 민영화에도 불구하고 국민의 보편적 서비스 제고에 전혀 소홀함이 없었다. 오히려 대국민 서비스가 향상되었다. 이는 분권화, 자율화, 민간과의 경쟁을 통하여 수익성을 추구하는 한편, 규제와 특정 분야 독점 유지를 통하여 보편적 서비스의 손실을 보전할 수 있었기 때문에 가능했었다. 따라서, 한국의 경우도 보편적 서비스의 개념/범위를 재조정하여, 보편적 서비스에 대한 규제를 유지하고 한편으로는 분권화, 자율화를 통해 민간과의 경쟁에 대비하여야 한다.